Chúng tôi đã khám phá ra một trong những lý do chính khiến chúng tôi không thể tạo ra kết quả đáng kể mãi đến năm 2008 như thế nào

Tác giả: Chris Freund, nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc, Mekong Capital

26/7/2018

———

Đó là vào cuối năm 2008, và công cuộc chuyển hóa ở Mekong Capital đã diễn ra được gần một năm. Chúng tôi đã gặt hái nhiều tiến bộ trong việc các thành viên của Mekong cùng nỗ lực làm việc dựa trên integrity (sự trọn vẹn — có nghĩa là nói A là làm A, và làm đúng hạn, và nếu không làm được thì thông báo sớm), giao tiếp trực tiếp và chọn tâm thế chủ động chịu trách nhiệm thay vì xem mình là nạn nhân của hoàn cảnh bên ngoài. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chưa cải thiện được hiệu quả của các hoạt động đóng góp giá trị sau đầu tư tại các công ty nhận đầu tư.

Đội Đầu Tư của chúng tôi thì lúc nào cũng bận bịu họp hành cùng các công ty nhận đầu tư. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chưa thấy được tác động đáng kể nào ngoài việc giúp các công ty tuyển dụng thành công các cấp quản lý, mà điều này thì ở thời điểm năm 2008 chúng tôi đã làm rất thành công rồi.

Tôi đã cảm thấy rất thất vọng và bức bối khi những nỗ lực chuyển hóa văn hóa Mekong vẫn chưa có tác động gì đến các công ty mà Mekong đầu tư. Tôi không hiểu tại sao nhiều thành viên Đội Đầu Tư vẫn chưa áp dụng những điều đã được học trong các buổi huấn luyện và biến chúng thành các hành động và kết quả mang tính đột phá cho các công ty. Tôi nghĩ Còn thiếu gì nữa nhỉ? Tại sao chúng ta vẫn chưa thể tạo ra những tác động tích cực cho các công ty nhận đầu tư?

Lúc đấy, chúng tôi đã đầu tư rất nhiều thời gian và nguồn lực vào công cuộc chuyển hóa này. Và tôi bắt đầu gặp phải áp lực từ phía các cổ đông về việc tại sao chúng tôi lại tiếp tục duy trì công cuộc này khi nó chẳng đem lại lợi ích gì mấy. Chúng tôi cần phải gia tăng hiệu quả nhằm giải trình được việc đã đầu tư quá nhiều vào công cuộc chuyển hóa trên.

Một ngày nọ, trong một buổi huấn luyện cho toàn công ty, người chỉ đạo buổi huấn luyện lúc ấy, ông Jerome Downes, bắt đầu hỏi một số thành viên trước mặt mọi người về kết quả mà họ chịu trách nhiệm. Ngạc nhiên thay, chẳng ai biết cả. Một vài thành viên của Đội Đầu Tư trả lời về công việc mà họ đã làm, chẳng hạn như “viết báo cáo đầu tư” hay “giám sát hoạt động của những công ty được đầu tư”, nhưng họ lại chẳng thể chỉ ra được kết quả cuối cùng mà họ phải chịu trách nhiệm là gì. Một thành viên thì gần như là chẳng biết mô tê gì và đông cứng lại hoàn toàn khi được hỏi về kết quả cuối cùng mà anh cần tạo ra. Một bầu im lặng ngượng ngùng bao trùm phòng họp trong vài phút, và tôi cảm giác như một quả tạ vừa rơi xuống trong phòng.

Điều này làm tôi kinh ngạc tột độ, nhưng đột nhiên mắc xích còn thiếu cuối cùng cũng hiển hiện rõ ràng với chúng tôi. Các thành viên đang làm việc rất hăng say, nhưng tất cả công sức đó gần như bị bỏ phí bởi chúng tôi không tổ chức công việc để đạt kết quả cụ thể nhằm gia tăng hiệu quả đầu tư. Tôi thì luôn tưởng rằng các thành viên trong đội đều đã hiểu rõ về những kết quả họ cần đạt được, nhưng ngày hôm đó, tôi chợt nhận ra những suy nghĩ đó thật viển vông.

Dĩ nhiên, đây không phải là lỗi của họ. Chính là do tôi chưa hoàn thành tốt vai trò lãnh đạo để đảm bảo mỗi thành viên trong đội đều hiểu rõ những kết quả mà họ đảm nhận là gì.

Vì vậy, trong những tháng sau đó chúng tôi đã trải qua quá trình liên tục đặt câu hỏi cho các thành viên trong đội về những kết quả mà họ cần tạo ra. Ban đầu, khó khăn lắm mọi người mới trả lời được câu hỏi đó. Không phải đột nhiên mà các kết quả trở nên rõ ràng ngay lập tức. Và thường thì câu trả lời phải chỉnh sửa nhiều lần mới xong. Ví dụ, với các Trưởng nhóm Đầu tư thì các câu trả lời đi từ “viết báo cáo tài chính và làm đầu mối liên lạc chính với các công ty được đầu tư”, đến “thực hiện đầu tư, thoái vốn và giám sát sự tăng trưởng của các công ty”, đến “tạo giá trị gia tăng với tư cách nhà đầu tư”, đến “đảm bảo công ty đạt được mục tiêu hàng năm”, và cuối cùng là “đảm bảo những công ty được đầu tư đạt tầm nhìn 5 năm và quỹ đạt được mục tiêu tỷ lệ hoàn vốn gấp 5 lần khi thoái vốn”.

Cùng thời điểm ấy, khi chúng tôi chuyển hướng trọng tâm, từ bận rộn làm việc sang tập trung tạo ra kết quả, một vài thành viên không sẵn lòng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng bởi đã quen từ trước đến nay chỉ cần làm việc chăm chỉ là đủ. Tôi đã không làm gì và cứ để việc kém hiệu quả tồn tại, đồng thời luôn chấp nhận những lời giải thích rằng hiệu quả kém là do hoàn cảnh khách quan, và năm sau có thể sẽ tốt hơn năm nay. Những thành viên này sau đó đã rời công ty. Nhưng những thành viên khác thì như được tiếp thêm năng lượng khi nhận trách nhiệm sẽ tạo ra kết quả rõ ràng, cụ thể, và họ đã trở thành lực lượng nòng cốt cho Đội Đầu Tư ở Mekong.

Sau đó, chúng tôi chú trọng triển khai từ kết quả tổng thể cao nhất xuống những kết quả hàng ngày. Thay vì tham dự họp chỉ để “xem xét”, “nhận cập nhật”, “làm” một chuyện gì hoặc là “gặp” một ai, mỗi buổi họp nay đều nhằm đạt một kết quả cụ thể. Và các kết quả cụ thể này phải hướng về mục tiêu dài hạn. Nếu kết quả của buổi họp không rõ ràng, buổi họp ấy có lẽ cũng chẳng cần thiết. Thói quen này đã buộc chúng tôi phải liên tục đánh giá Kết quả nào là quan trọng nhất ở đây?

Bước đột phá này quan trọng đến nỗi chúng tôi đưa “Kết quả” vào 5 giá trị cốt lõi đầu tiên ở Mekong. Điều này vô cùng cần thiết bởi vì nỗ lực để hiểu rõ kết quả cần đạt được và từ đó tổ chức công việc theo kết quả đó đã góp phần tạo nên tốc độ tăng trưởng đột phá của những công ty trong danh mục đầu tư từ năm 2009 trở đi.

Hãy cùng tưởng tượng xem điều gì có thể xảy ra, nếu các công ty đều tinh thông nghệ thuật tổ chức công việc dựa trên những kết quả then chốt, và phân bổ nguồn lực hợp lý nhằm hoàn thành tốt những kết quả đó.