Liệu có quyển hướng dẫn nào để trở thành một người lãnh đạo dẫn dắt tốt?

Tác giả: Lê Nguyễn Phương Thúy, Giám Đốc Vận Hành, Mekong Capital

Ngày 02/10/2023

—

Trong khoảng thời gian từ 2018 đến 2019, lần đầu tiên, nhóm Quan hệ Nhà Đầu Tư quyết định mở rộng số lượng thành viên. Trước đó, chỉ có tôi và một thành viên khác trong nhóm, làm mọi việc cùng nhau.

Khi thành viên mới đầu tiên tham gia, tôi đảm nhận vai trò của một người quản lý phân công việc. Lúc đó, tôi đang giữ một vị trí chuyên viên cấp cao. Tôi coi thành viên mới này như một nguồn lực có thể thay thế để hỗ trợ khi nhóm đang nhiều việc. Vì kỳ vọng cô ấy sẽ mang lại kết quả cao, tôi luôn nhanh chóng chỉ trích cô ấy mỗi khi cô ấy mắc lỗi.

Khi cô ấy tiếp tục mắc nhiều lỗi hơn, tôi nghĩ rằng mình đã có đủ lý do để nói lời chia tay với cô ấy. Đó là tiếng nói từ cái tôi bên trong tôi. Trong tâm trí tôi, tất cả đều xoay quanh việc tìm lỗi ở người khác, bởi vì tôi cho rằng họ không đủ giỏi cho nhóm của mình. Tôi tin rằng đội của tôi hiện tại đã đủ giỏi mà không cần sự trợ giúp nào.

Khi thêm hai thành viên khác tham gia và lại rời đi, tôi nhận ra mình lại sa vào cái bẫy nguy hiểm đó. Mặc dù khối lượng công việc tăng lên, tôi vẫn cố thuyết phục bản thân rằng chỉ cần hai người chúng tôi là đủ.

Lê Nguyễn Phương Thúy (bên trái), Mekong Capital

Khi thêm hai thành viên khác tham gia và lại rời đi, tôi nhận ra mình lại sa vào cái bẫy nguy hiểm đó. Mặc dù khối lượng công việc tăng lên, tôi vẫn cố thuyết phục bản thân rằng chỉ cần hai người chúng tôi là đủ.

Không ai trong số các thành viên mới ở lại hơn một năm. Trong một cuộc họp đánh giá về việc tại sao nhóm chúng tôi gặp khó khăn trong việc kết nạp các thành viên mới, sếp và là người hướng dẫn của tôi – cũng là một trong những Tổng Giám đốc của Mekong Capital – chia sẻ quan điểm của mình. Chị ấy nói rằng: “Chị nghĩ nguyên nhân gốc rễ cho sự thất bại của chúng ta có thể là không ai thực sự đứng ra ủng hộ cho thành công của những thành viên mới này.”

Tôi bị sốc bởi những lời chị ấy nói. Tôi chưa bao giờ xem nó là trách nhiệm của mình.

Nhưng sau đó, cảm giác giống như một tia sét đánh trúng tôi. Nếu tôi không ủng hộ cho sự thành công của họ, tất nhiên họ sẽ không thành công. Ai mà muốn làm việc trong một công ty mà mọi người đều ủng hộ sự thất bại của mình? Chắc chắn không phải tôi.

Một vài ngày sau, tôi tập trung hết sự dũng cảm của mình để chia sẻ suy nghĩ này với mentor của tôi. Tôi nói: “Cuối cùng em đã hiểu tại sao việc kết nạp người mới cho nhóm em không thành công. Nhìn lại, nếu em bị đối xử theo cách em đã đối xử với những thành viên mới đó, em sẽ không ở lại công ty này.”

Lúc đó, tôi không biết việc đứng ra ủng hộ cho ai đó hoặc cho điều gì sẽ như thế nào, và tôi chắc chắn không biết cách làm thế nào để họ thành công. Tôi chỉ biết rằng tôi muốn nhóm của tôi thành công, tôi muốn Mekong Capital thành công. Và nhóm của chúng tôi sẽ không thành công chỉ với hai thành viên khi đối diện với khối lượng công việc và trách nhiệm với các hoạt động quỹ ngày càng tăng trong tương lai.

Từ lúc đó, với mỗi thành viên mới trong nhóm, tôi tuyên bố trực tiếp với họ ngay trong cuộc họp đầu tiên rằng tôi ở đây để ủng hộ cho sự thành công của họ và tôi coi họ là thành viên của nhóm. Đó là vai trò mới của tôi như người dẫn dắt của họ.

Tôi không biết làm cách nào. Liệu có một quyển hướng dẫn nào chỉ ra từng bước trong việc trở thành một người quản lý dẫn dắt tốt không? Câu trả lời là không!

Nhưng khi tôi thoát khỏi cái tôi tự kiêu, khi tôi không còn chơi trò chứng minh mình đúng, tôi thấy rõ ràng rằng nhóm của tôi sẽ chẳng bao giờ thành công nếu tôi tập trung vào “sửa chữa” người khác và tìm lỗi.

Người duy nhất mà tôi có thể thay đổi là chính mình.

Từng bước một, tôi điều hướng con đường của mình trong cuộc hành trình học cách dẫn dắt và lãnh đạo nhóm này bằng cách liên tục chọn cách nhìn khác về thế giới xung quanh tôi. Tôi đã học cách tạo ra một không gian để họ có thể phạm lỗi, học hỏi và phát triển. Tôi đã tạo ra một “không gian an toàn” cho các thành viên trong nhóm để thử nghiệm, đưa ra các đề xuất mới và mắc lỗi trong khi khoanh vùng rõ ràng mà lỗi có thể gây ra hậu quả. Khi mọi người đến với tôi cùng các vấn đề, tôi đưa ra câu hỏi để họ suy nghĩ về vấn đề thay vì một giải pháp. Tôi xem thành viên trong nhóm của mình là những cá nhân có khả năng và tiềm năng thực sự, có thể tự mình đứng vững và đưa ra quyết định cho bản thân.

Số thành viên trong nhóm của tôi hiện đã tăng gấp ba lần, và tôi hài lòng mỗi ngày khi là người hướng dẫn của họ, nhìn thấy các thành viên trong nhóm trở nên tự tin và sống cuộc sống của mình với quyền được lựa chọn.

Trở thành một người lãnh đạo biết dẫn dắt chưa bao giờ là một cuộc chơi để chứng minh tài năng hay khả năng của mình. Đó là một cuộc chơi luôn bắt đầu bằng cam kết chân thành đối với thành công của những người được hướng dẫn nói riêng, từ đó dẫn đến thành công của nhóm và công ty nói chung. Điều đó nên là gạch đầu dòng đầu tiên trong bất kỳ hướng dẫn nào dành cho người hướng dẫn, nếu thực sự có bất kỳ quyển hướng dẫn nào tồn tại.

Vui lòng nhấn vào nút dưới đây để đăng ký nhận bản tin quý của Mekong Capital.

Mekong Capital đầu tư vào các ngành theo xu hướng tiêu dùng và đóng góp giá trị gia tăng cho doanh nghiệp theo mô hình Đầu tư Lấy Tầm nhìn làm Định hướng. Các công ty nhận đầu tư thường nằm trong số các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam.

Đầu năm 2022, người sáng lập Mekong Capital, Chris Freund, đã xuất bản cuốn “Chuyện Lẩu Cua”, một câu chuyện về một đàn cua bị bắt bỏ vào nồi nước sôi. Thoạt nhìn, “Chuyện Lẩu Cua” trông như một quyển truyện tranh thiếu nhi với trang bìa đầy màu sắc và nét vẽ giàu tính biểu cảm theo phong cách hoạt hình. Nhưng càng về sau, độc giả dễ dàng nhận thấy rằng câu chuyện hàm chứa một thông điệp quan trọng cho các doanh nghiệp về chuyển hóa, năng lực lãnh đạo và việc tập trung vào một tầm nhìn rõ ràng.

Sách đang có bán tại Tiki (bìa cứng): bit.ly/38baF8a

Theo dõi chúng tôi trên LinkedIn: