Hành trình tạo ra giá trị nhất quán

Trong 5 năm đầu tiên, Mekong Capital liên tục có những hướng đi sai lầm. Quỹ Mekong Enterprise Fund chủ yếu rót vốn vào các doanh nghiệp gia đình, theo định hướng sản xuất để xuất khẩu. Các công ty này thường quản lý theo phong cách cũ, chủ yếu quan tâm tới tính ổn định và lợi nhuận ngắn hạn hơn là hướng tới tăng trưởng và hiệu suất công việc để đạt được tầm nhìn dài hạn.

Do tập trung vào xuất khẩu, các công ty này phải chịu sự cạnh tranh, tính chu kỳ của nền kinh tế toàn cầu và thường không sở hữu các thương hiệu có giá trị, trong khi các công ty tập trung vào thị trường nội địa có lợi thế hơn trong việc tăng trưởng và phát triển giá trị thương hiệu và mạng lưới phân phối.

Khi đó, chúng tôi cũng cố gắng tạo giá trị bằng cách chia sẻ các phương pháp quản trị tốt nhất, nhưng đa số các ý tưởng đều không được triển khai hoặc đôi khi được áp dụng nhưng lại không mang lại tác động đáng kể đến hiệu suất lâu dài của công ty. Lúc đó, chúng tôi chỉ biết rằng cách tiếp cận chưa hiệu quả, nhưng chưa tìm ra căn nguyên của sai lầm.

Năm 2006, với khoản đầu tư vào ICP (công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân với thương hiệu X-Men), chúng tôi bắt đầu chạm ngõ vào ngành tiêu dùng. Mặt khác, chúng tôi cũng thử nghiệm một số lĩnh vực khác như bất động sản hay công nghệ thông tin. Ba năm sau đó, chúng tôi tiếp tục đạt được một số khoản đầu tư thành công với Thế giới Di Động, Golden Gate, Masan, Traphaco, PNJ và Trường Quốc tế Việt Úc (VAS).

Khoảng giữa năm 2007, người sáng lập Mekong Capital, Chris Freund, gần như tuyệt vọng và muốn từ bỏ vị trí CEO vì nghĩ rằng có lẽ anh không có tố chất của một nhà lãnh đạo. Giữa lúc đang bế tắc thì anh tình cờ biết đến và đăng ký tham gia vào một khóa học chuyển hóa bản thân kéo dài 3,5 ngày ở Singapore có tên gọi Landmark Forum.

Khi tham gia khóa học, anh bắt đầu khám phá ra tất cả những vấn đề bất ổn xảy ra trước đây đều bắt nguồn từ chính anh. Và anh ấy hoàn toàn có khả năng chuyển hóa bản thân để trở thành người dẫn dắt Mekong Capital về sau.

Sau khi hoàn tất chương trình chuyển hóa, Chris quyết định hợp tác với Landmark Education tổ chức các khóa học tương tự như vậy cho toàn bộ đội ngũ của Mekong Capital, với sự dẫn dắt của Jerome Downes - người đứng đầu Landmark ở châu Á. Tháng 12 năm 2007 đánh dấu bước khởi động của quá trình chuyển hóa tại Mekong cùng với sự xuất hiện của những chương trình chuyển đổi lần đầu tiên tại Việt Nam.

Quá trình chuyển hóa của Mekong Capital lúc đầu không diễn ra suôn sẻ khi có nhiều thành viên không đồng thuận. Cứ đinh ninh rằng chuyển hóa là điều tất yếu, Chris đã không nghĩ tới việc phải nỗ lực truyền cảm hứng cho các thành viên chủ chốt về lý do vì sao Mekong cần chuyển hóa, do đó nhiều nhân viên không hiểu và họ cũng không muốn tham gia. Nhưng đến khi Mekong bước đầu xác định được những giá trị cốt lõi nào là quan trọng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi đó, ngày càng nhiều thành viên chủ động tham gia, nhìn thấy được hiệu quả và ủng hộ hành trình chuyển hóa này.

Trong năm 2008, trọng tâm chính trong quá trình chuyển hóa của chúng tôi là tạo ra những đột phá về hiệu suất của các thành viên. Khi chúng tôi đã đạt được những tiến triển nhất định, chúng tôi chợt nhận ra rằng mỗi người lại có một ý niệm riêng về bức tranh tương lai chung của công ty. Vì vậy, vào giữa năm 2009, chúng tôi bắt đầu một dự án kéo dài 5 tháng và 14 ngày nhằm tạo ra một tầm nhìn chung cho cả công ty. Và đến tháng 12 năm 2009, chúng tôi hoàn thành và công bố tầm nhìn, mở ra một thế giới mới và cũng là khởi nguồn cho quá trình phát triển tiếp theo của Mekong.

Đúc kết từ kinh nghiệm chuyển hóa tại Mekong và sau nhiều lần tinh chỉnh, hoàn thiện, chúng tôi đã phát triển mô hình mang tính chuyển hóa gọi là Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng (VDI). Đó KHÔNG PHẢI là một bộ giải pháp hay thông lệ tốt nhất mà chúng tôi áp đặt vào bất kỳ công ty nào. Mà ngược lại, đây là không gian mỗi công ty có cơ hội tự khám phá và lựa chọn cách thức phù hợp để đạt được tầm nhìn.

Năm 2010, chúng tôi hoàn tất công cuộc chuyển đổi. Những người cảm thấy không phù hợp đã rời công ty. Và những thành viên mới là những người rất quan tâm đến tương lai và văn hóa mới mà chúng tôi đang xây dựng. Thành tựu này đã trở thành chủ đề của hai điển cứu về chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp được Trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School) và Trường Kinh doanh Luân Đôn (London Business School) xuất bản vào năm 2010.

Thời gian đầu sau khi quá trình chuyển đổi kết thúc, thành tích chúng tôi đạt được vẫn chưa đủ rõ ràng để có thể thành lập một quỹ mới. Doanh thu tích lũy giảm dần trong khi chúng tôi không có nguồn doanh thu mới. Mỗi năm, Mekong đều thâm hụt chi phí và rơi vào tình trạng khủng hoảng dòng tiền liên tục. Lúc này, chúng tôi bắt đầu gặp phải áp lực cần giảm số lượng nhân viên.

Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chọn duy trì và tiếp tục phát triển đội ngũ hướng tới hoàn thành tầm nhìn, bất kể trở ngại nào. Vì vậy, chúng tôi vẫn kiên trì và liên tục tìm các giải pháp đổi mới để hạn chế chi phí, giúp công ty tiếp tục vận hành.

Đến năm 2014, với bề dày thành tích, chúng tôi biết rằng đây là cơ hội để thành lập một quỹ mới. Vì vậy, vào năm 2015, chúng tôi đã hoàn thành đợt gọi vốn đầu tiên của quỹ Mekong Enterprise Fund III, tạo tăng trưởng doanh thu lần đầu tiên cho Mekong kể từ năm 2007.

Rút kinh nghiệm khi đầu tư vào các doanh nghiệp tiêu dùng trong các quỹ trước đây, chúng tôi đã mở quỹ Mekong Enterprise Fund III - quỹ đầu tiên chỉ tập trung đầu tư vào các doanh nghiệp trong lĩnh vực tiêu dùng tại Việt Nam.

Sau khi triển khai Mekong Enterprise Fund III thành công đầu tư vào 9 công ty, Mekong Capital đã ra mắt quỹ thứ 5 - Mekong Enterprise Fund IV (MEF IV) với tổng vốn cam kết 246 triệu đô la Mỹ vào 2019. MEF IV tiếp tục chiến lược của MEF III và hiện đang tiến hành đầu tư vào các công ty Việt Nam phù hợp với tiêu chí của quỹ.